A take to redesign healthcare based on care journeys

Clinical Pathways: uma jornada para melhorar os resultados, a eficiência e a previsibilidade nos cuidados de saúde

Clinical Pathways: a journey to improve outcomes, efficiency, and predictability in healthcare

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As admissões no Serviço de Urgência constituem experiências dispendiosas e desagradáveis para os pacientes. Esta é uma realidade que segue uma tendência crescente, mas muitas situações não constituem emergências reais: os doentes estáveis utilizam excessivamente os recursos dos hospitais, os doentes urgentes esperam mais do que o recomendado e há espaço para melhorar a integração com outros níveis de cuidados de forma a reduzir as readmissões. 

Apesar dos esforços e de algumas experiências promissoras no que diz respeito a modelos de cuidados integrados, os sistemas de saúde permanecem fragmentados, centrados em cuidados agudos e episódicos e incapazes de responder às necessidades da sociedade atual: o envelhecimento da população é uma realidade inquestionável e um em cada três adultos vive com uma ou mais doenças crónicas,

 que requerem múltiplas interações com diferentes prestadores, tornando-os mais vulneráveis a cuidados fragmentados e a internamentos recorrentes. 

Decisões erradas por parte dos doentes ou incapacidade dos sistema se adaptar às necessidades e preferências dos utentes? 

Muitas pessoas utilizam o Serviço de Urgência (SU) como porta de entrada nos cuidados de saúde, 

realizando exames e tratamentos desnecessários, desperdiçando recursos e aumentando os custos dos cuidados de saúde

. Os doentes acreditam que o serviço de urgência tem maior capacidade resolutiva em comparação com os Cuidados de Saúde Primários - por exemplo, todos os exames complementares de diagnóstico estão disponíveis - e aproximadamente 30% das admissões no Serviço de Urgência são reportadas como inadequadas.

Tal realidade deve ser encarada exclusivamente como uma decisão errada do paciente? O nosso palpite é que não, especialmente tendo em conta que cerca de 40% dos utilizadores frequentes da urgência relatam dor crónica.

 E quando o Serviço de Urgência é visto como o local por excelência para a gestão de doenças crónicas, algo de errado se passa na relação entre o sistema de saúde e os utentes.

Além disso, na última década, o número de admissões na urgência por 

ambulatory care sensitive (ACS) conditions

 - em que cuidados comunitários centrados na pessoa podem evitar a necessidade de admissão hospitalar - e por 

- exacerbações agudas de condições urgentes - aumentou em 21% e 10%, respetivamente.

 Mesmo reconhecendo que algumas delas serão sempre necessárias, uma taxa elevada pode indiciar admissões preveníveis. 

Em suma, são necessárias estratégias de integração para reduzir as admissões e hospitalizações, reforçar a referenciação para outros níveis de cuidados e reduzir os riscos associados à alta.

A Organização Mundial de Saúde e a OCDE têm repetidamente apontado a integração como uma necessidade inequívoca para os sistemas de saúde atuais, criando oportunidades para transformar as experiências de cuidados de saúde das pessoas, de desarticulado para coordenado, reactivo para proativo, e orientado para o serviço personalizado, definindo-o como tal: 

A este respeito, a Nuffield Trust distingue o conceito de cuidados integrados - um princípio organizador da prestação de cuidados com o objetivo de alcançar uma melhor prestação através da coordenação dos serviços - e o conceito de integração - o conjunto de métodos, processos e modelos que visam melhorar coordenação dos cuidados.

No que diz respeito ao primeiro nível, são conhecidas algumas iniciativas em vários países: por exemplo a criação de Unidades Locais de Saúde em Portugal, Organizações Integradas de Saúde em Espanha, ou mesmo as estratégias 

O mesmo acontece no nível de integração administrativa ou funcional: alguns países como a Estónia, Finlândia, Portugal ou Espanha estão a dar passos relevantes no sentido de implementar registos de saúde partilhados e acessíveis a prestadores e indivíduos autorizados. No entanto, permanecem vários desafios com a 

 de dados entre sistemas de informação: um relatório da Comissão Europeia

 revela que o registo de saúde electrónico interoperável não é prática comum na maioria dos sistemas estudados e muitos doentes não podem aceder e utilizar facilmente os seus dados ou transferi-los entre prestadores de cuidados de saúde. 

Por último, mas não menos importante, há ainda mais barreiras quando se trata de integração de serviços ou clínica. Há poucas jornadas de cuidados integrados, multidisciplinares e abrangentes implementadas e os critérios de referenciação não são claros, pelo que os diferentes níveis de cuidados não estão clinicamente ligados. Além disso, ainda é difícil aceder a informação de saúde estruturada, compilada e atualizada em tempo real, de acordo com a evolução de cada paciente na sua jornada.

Cuidados integrados com a UpHill: reforçar os Cuidados de Saúde Primários, apoiar a referenciação e evitar readmissões e hospitalizações evitáveis 

Tendo em conta o ponto de partida deste artigo - reduzir as admissões e/ou hospitalizações preveníveis e evitáveis - os provedores precisam de repensar (e redesenhar) os processos através dos quais os cuidados são prestados para ligar episódios de cuidados fragmentados - que os fazem gastar demasiado com intervenções preveníveis e os doentes experienciar piores resultados. Ou seja, os prestadores de cuidados precisam de criar jornadas de cuidados contínuas, multi-níveis e multidisciplinares.  

A jornada de cuidados não pode começar nem terminar no Serviço de Urgência. A redução de internamentos e/ou hospitalizações evitáveis implica reforçar os Cuidados de Saúde Primários de forma a garantirem a vigilância dos doentes e detetar complicações antecipadamente, e, por outro lado, a implementação de mecanismos seguros e transparentes para apoiar o referenciação de doentes não urgentes do Serviço de Urgência para outros níveis de cuidados - tal como recomendado pelas diretrizes oficiais.

É consensual que a fragmentação dos cuidados de saúde prejudica particularmente os doentes crónicos, que muitas vezes requerem cuidados de diferentes tipos de profissionais e especialistas, bem como uma relação a longo prazo com o sistema de saúde. De facto, estes constituem boa parte dos utilizadores frequentes do Serviço de Urgência, o que indica que a integração dos cuidados é também crucial para reduzir as admissões nos hospitais.  

Tal, implica muito mais do que criar interfaces entre diferentes níveis de cuidados: 

trata-se de ligar todos os pontos dispersos para profissionais de saúde e doentes

, com uma jornada de cuidados contínua, multinível, multidisciplinar e digital. Uma jornada tão previsível quanto possível, que se ajusta automaticamente de acordo com o progresso do paciente, que quebra as barreiras dos cuidados tradicionais e antecipa as necessidades do doente, evitando descompensações, admissões e hospitalizações. 

 para saber como a UpHill apoia os prestadores de cuidados de saúde a trabalhar de forma coordenada e integrada, com foco na prevenção e intervenção precoce, assegurando assim que os pacientes recebem os cuidados certos no momento certo.

Integração dos cuidados: o caminho para reduzir as hospitalizações 

Improving care integration: a way to reduce emergency hospitalizations 

Altas taxas de afluência combinadas com processos ineficientes 

tornam os Serviços de Urgência (SU) locais absolutamente stressantes para quem lá trabalha e para quem precisa de lá ir

. Mesmo admitindo que nem todas as causas na origem deste problema podem ser resolvidas exclusivamente nas urgências, neste blogpost sugerimos uma nova forma de desenhar a jornada do doente durante as admissões de urgência para criar tempo e reduzir os longos tempos esperas.

1. Melhorar a eficiência dos processos para poupar tempo e recursos

No primeiro bloco, vamos explorar as intervenções necessárias para poupar tempo e recursos.

Nos Estados Unidos da América, a precisão do diagnóstico no Serviço de Urgência é, de forma geral, elevada. Ainda assim, alguns pacientes - cerca de 6% - recebem um diagnóstico incorrecto.

 Destes, cerca de 2,0% sofre um evento adverso

 devido ao diagnóstico incorrecto, sendo alguns graves

 - cerca de 0,3%. Feitas as contas, 1 em cada 18 doentes recebe um diagnóstico incorrecto; 1 em cada 50 doentes sofre um evento adverso; e 1 em cada 350  doentes fica com incapacidade permanente ou morre.

Apesar de ser uma realidade comparável com a realidade observada nos Cuidados de Saúde Primários (CSP) e no internamento hospitalar, é relevante salientar que as principais causas apontadas para os erros de diagnóstico no SU devem-se a erros cognitivos ligados ao processo de diagnóstico, que poderiam ser evitados fornecendo - no tempo e espaço em que as decisões clínicas ocorrem - 

informação detalhada, atualizada, multidimensional, e fiável relacionada com uma doença específica

a utilização excessiva de recursos é amplamente reportada

 e, no sistema norte-americano, representa até 30% de todas as despesas de saúde,

 assumindo diferentes formas em diferentes especialidades: em algumas predominam os procedimentos invasivos desnecessários, noutras a sobre-utilização de medicamentos e testes de rastreio. No Serviço de Urgência, o principal problema é a utilização excessiva de exames complementares de diagnóstico. Mais uma vez, a implementação de clinical pathways, detalhando as ações, decisões e critérios para o diagnóstico, demonstrou reduzir o desperdício de recursos e os custos hospitalares, especialmente se os clinical pathways forem desenvolvidos de acordo com um “de-implementing wisely” framework.

Depois de apontar soluções para reduzir o desperdício e melhorar a precisão do diagnóstico, vamos concentrar-nos em poupar tempo, redefinindo o fluxo intra-SU dos doentes.

Normalmente, a jornada do doente é padronizada e cobre múltiplos passos desde a admissão até à alta ou internamento. Será absolutamente necessário esperar tanto tempo em momentos fragmentados, antes de ter uma interação resolutiva com o médico? Não, e sugerimos que se estabeleçam fluxos diferentes para doentes emergentes e não-emergentes.

Na primeira vez que virem o doente, os médicos terão toda a informação necessária para tomar decisões precisas. Por outro lado, também os doentes passarão menos tempo à espera entre interações e os médicos gastarão menos tempo em interações não-resolutivas.

Pensemos na navegação dentro do serviço de urgência como uma viagem que pode ser feita numa via verde rápida, conveniente e ágil ou num caminho lento, fragmentado, e longo. Qual escolheria?

2. Reduzir as readmissões através do aumento da segurança das altas precoces

A identificação precoce e precisa dos doentes de baixo risco melhora o fluxo no Serviço de Urgência - como descrito anteriormente - e a classificação destes doentes como adequados para a alta. Este processo representa um dos períodos mais vulneráveis na prestação de cuidados de saúde e é descrito como realizado, por vezes, "no limite", especialmente para as pessoas idosas com doenças crónicas.

Atualmente, permanecem alguns desafios em torno da eficácia das altas: a incapacidade das equipas do SU em conciliar diferentes medicamentos, a incapacidade do doente seguir o plano de tratamento e a incapacidade do doente em aceder a serviços alternativos pós-alta são apontadas como principais barreiras

 e podem conduzir a hospitalizações mais longas, numa tentativa de diminuir o risco de futuras readmissões.

Por outro lado, a evidência científica revela que os limiares de admissão são mais elevados quando o número de doentes internados é particularmente elevado, o que pode indiciar a tomadas de decisões de alta mais arriscadas quando as camas de internamento estão cheias.

Para enfrentar as questões acima mencionadas, sugerimos duas abordagens:

A redução dos tempos de espera no Serviço de Urgência requer múltiplas estratégias capazes de reduzir as admissões, reforçar a referenciação para outros níveis de cuidados, melhorar a eficiência intra-SU e reduzir os riscos de alta. Neste sentido, os gestores hospitalares devem esforçar-se por implementar jornadas eficientes, tais como processos de registo simplificados e referenciação bem coordenada entre departamentos, bem como acelerar a obtenção de informações e resultados de exames, melhorando a comunicação e a colaboração entre as equipas de urgência e outros prestadores de cuidados de saúde.

Como inúmeras vezes mencionado, nem todas as causas que originam longos tempos de espera podem ser abordadas a partir do Serviço de Urgência, precisamente porque os cuidados nem sempre começam e não devem terminar nas urgências. A Organização Mundial de Saúde e a OCDE têm repetidamente apontado a integração dos cuidados como uma necessidade inequívoca para os sistemas de saúde atuais, criando oportunidades para transformar a experiência de cuidados de um modelo desarticulado para um modelo coordenado; de um modelo reativo para um modelo proativo e orientado para a personalização.  Existem sinais de esperança em experiências implementadas em vários sistemas de saúde, mas  permanecem outros desafios que vamos a explorar em futuros blogposts. 

 para agendar uma demonstração e saber mais sobre a nossa solução dedicada ao Serviço de Urgência. 

Duas estratégias para reduzir os tempos de espera no Serviço de Urgência

Two strategies to reduce waiting times in the Emergency Department​ 

As longas listas de espera para cirurgias eletivas são uma luta diária para os pacientes e uma dor de cabeça para os gestores hospitalares. Por um lado, adiam os benefícios do tratamento, enquanto a dor e a incapacidade permanecem; por outro lado, adiar procedimentos impacta significativamente a segurança financeira de um prestador de cuidados de saúde. 

Antes de ir prosseguir, destacamos alguns factos que vamos desenvolver:  

Se nada mudar, estes números vão continuar a crescer, com alguns detalhes que exercem pressão acrescida: a procura por cuidados de saúde é crescente, em contraste com a escassez de profissionais da saúde cada vez mais premente.

Neste contexto, os esforços de recrutamento e retenção são essenciais - mas insuficientes - para enfrentar um desafio tão complexo. A capacidade de definir e implementar novas estratégias conducentes à produtividade dos profissionais, ao envolvimento dos doentes, e à otimização dos processos, será o elemento diferenciador entre os prestadores capazes de aumentar a capacidade de resposta, daqueles que irão manter-se - a si, aos profissionais e aos doentes -  reféns de processos morosos e de tempos de espera intermináveis.

O contexto atual é marcado por atrasos sem precedentes...

Os longos tempos de espera para a cirurgia eletiva (não urgente) são uma questão antiga, cuja origem é muito anterior à pandemia, mas o COVID-19 teve um impacto drástico nos atrasos cirúrgicos, uma vez que os prestadores foram forçados priorizar os casos de emergência e de cuidados críticos. A reorganização dos recursos resultou num atraso significativo de procedimentos não urgentes, incluindo cirurgias.

De acordo com um estudo publicado no British Journal of Surgery, 

28 milhões de cirurgias eletivas foram canceladas ou adiadas em 2020

 No mesmo ano, os tempos de espera das cirurgias aumentaram, em média, dois meses.

... e os tempos de espera estão a catapultar os hospitais para as luzes da ribalta  (por más razões)

E poderíamos continuar a enumerar... A realidade é comum, mas é crucial compreender as principais razões na origem dos tempos de espera cirúrgica e implementar estratégias inovadoras para as atenuar o mais rapidamente possível.

A origem das listas de espera em cirurgia

Os tempos de espera cirúrgica podem ser atribuídos a diversos fatores, de entre os quais, os mais frequentemente referidos são a falta de recursos humanos e/ou equipamentos, a ineficiente coordenação entre departamentos hospitalares, questões administrativas e o aumento do número absoluto de pacientes que necessitam de cuidados.

Relativamente aos recursos humanos, é sabido que o setor enfrenta uma grave escassez de profissionais devido a duas razões preponderantes - aposentações por reforma e elevadas taxas de rotatividade -, sendo que a segunda tem vindo a agravar-se com o aumento crescente de casos de burnout entre esta população, que inclui, obviamente, as equipas peri-operatórias. 

No cenário atual, a evidência aponta para a falta de 199.000 cirurgiões e 87.000 anestesistas,

 e revela, simultaneamente, que mais de metade dos anestesistas tem idade igual ou superior a 55 anos.

está iminente uma nova vaga de aposentações

Ao mesmo tempo, a população mundial com 60 anos ou mais deve atingir 2,1 mil milhões em 2050,

 representando um fator de risco adicional para a multimorbilidade e para a gestão de doenças crónicas. A necessidade de cirurgia oncológica passará de 9,1 milhões para 13,8 milhões de procedimentos nos próximos 20 anos, e, para acompanhar o ritmo, a mão-de-obra deve aumentar 47%.

Seguindo exclusivamente esta linha de raciocínio, parece óbvio que a disponibilidade de recursos humanos e técnicos é o principal obstáculo à diminuição das listas de espera, mas que quota parte cabe às cirurgias que estão programadas, consomem recursos, bloqueiam as agendas dos profissionais de saúde e são canceladas no próprio dia?

Cancelamentos: a face oculta dos tempos de espera para cirurgia

Vamos diretos ao assunto: as cirurgias canceladas podem custar até 450 milhões de euros por ano...

As taxas de cancelamento no própria dia da cirurgia são muitos variáveis. Os valores encontrados variam de 5% na Finlândia

É relativamente fácil perceber que se um bloco operatório deveria estar em utilização e não está, existem grandes perdas de eficiência e os tempos de espera não vão reduzir - antes pelo contrário. O que é muito mais difícil de compreender é por que razão este fenómeno acontece com base em razões evitáveis.

...E cerca de 80% dos cancelamentos são evitáveis.

Além da falta de recursos, as razões pelas quais uma cirurgia pode ser cancelada incluem condições médicas imprevistas, tal como uma infeção ou complicação súbita; o estado do doente não ser adequado para o procedimento; ou o incumprimentos dos requisitos pré-cirúrgicos por parte do doente.

A este respeito, um estudo epidemiológico prospetivo conduzido recentemente nos hospitais do NHS, revela que as razões clínicas são responsáveis por 33% dos cancelamentos históricos e 28% dos cancelamentos contemporâneos,

 incluindo cancelamentos devido a má preparação ou deterioração inesperada da saúde do paciente.

Na prática, este estudo indica que cerca de 

30% dos cancelamentos acontecem devido a razões clínicas que poderiam beneficiar de uma estratificação de risco mais precisa

 e/ou de uma melhor coordenação entre diferentes equipas e/ou níveis de cuidados. 

Mais uma vez, não se trata apenas de ter mais recursos, mas também de otimizar os processos e garantir que os profissionais têm todas as condições para fazer aquilo que melhor sabem.

Por último, o aumento da ansiedade, devido à falta de comunicação e informação por parte da equipa clínica, é relatado por 50% dos pacientes submetidos a cirurgia,

 resultando no seu adiamento ou cancelamento. Considerando os casos em que as instruções pré-operatórias não seguidas, a indisponibilidade do bloco operatório devido a questões administrativas, ou a não comparência de pacientes, constituem 70%

 dos cancelamentos. E todas elas são razões evitáveis.

Esta é, precisamente, a última mensagem-chave deste artigo: reduzir os cancelamentos intra-operatórios e, consequentemente, as listas de espera, implica 

desenhar e implementar estratégias que promovam o envolvimento dos doentes no seu plano de cuidados e facilitem a navegação

, reduzam as dúvidas e os comportamentos errados que constituem ameaças à viabilidade da cirurgia.

Para aprofundar algumas dicas conducentes ao aumento da eficiência e capacidade do bloco operatório, leia o próximo artigo. Se preferir desenvolver uma estratégia para reduzir os cancelamentos e os tempos de espera, 

Cirurgias canceladas: quanto perdem os hospitais? 

How much are hospitals loosing due to inadequate care navigation and intra-operative cancellations? 

Efforts to improve healthcare quality and providers’ efficiency have resulted in the production of practice guidelines and 

. According to a 2019 European Observatory on Health Systems and Policies’ report, the use of clinical pathways has been growing in Europe since the 1990s, beginning in the United Kingdom, and spreading to most European countries. However, the European Pathways Association (EPA) concluded that, within the last decade, their use was low and mainly in acute care settings. The same document reveals that 

experienced professionals rank improvement of care quality and efficiency among the most important features of clinical pathways.

rapid access to evidence-based resources for professionals to support decision-making, treatment, care planning, referral, and follow-up. 

improve communication and teamwork in multidisciplinary teams

. Last, but not least, clinical pathways have also been reported to 

mitigate risk, be effective in improving patient care outcomes and reduce cognitive overload

A more recent study, conducted within the Department of Pediatrics of the University of Colorado School of Medicine, discloses physicians’ thoughts about clinical pathways’ benefits, covering all the above-mentioned areas. Thus:

Why measure the impact of clinical pathways?

Measuring clinical pathways’ impact provides decision-makers and healthcare teams a means for comparing outcomes resulting from standardized processes implementations within or across organizations, thus, being able to:

Essentially, monitor and measure how reality conforms with the clinical pathway promotes the identification of training needs, the quantification of HCPs' performance and medical processes improvement. Actually, if not properly adhered to, clinical pathways implementation will most likely be unsuccessful in enhancing the 

How to measure: clinical compliance vs. clinical outcomes

Healthcare organizations that already measure clinical compliance with a pathway usually have an incorrect, not updated, or oversimplified view of the actual conduct in a patient careflow. 

Quality measurement has focused mainly on clinical isolated outcomes of care in specific settings (e.g. length of stay, costs, infection rate, etc.). Although these measurements provide valuable information, the diagnostic and therapeutic actions must be considered as well, that is to say compliance measure.

To achieve all the aforementioned goals, you need more than to look at the results. It is often the case that a hospital measures an outcome, but don’t know which decisions led to that particular result and, by widening the time frame, results fluctuate randomly.

By comparing the collected data with the prevailing clinical pathways, it is possible to identify where the care given has deviated from the expected and quantify the compliance level. 

In practice, hospitals have information systems to capture the treatment behaviors and the details of a patient treatment journey. By comparing such data with the regulations of a clinical pathway, it is possible to assess the compliance of healthcare professionals to the expected course of care and understand the main deviations.

All in all, which actions were missed should be identified and understood, but also the ones executed even though are not recommended, performed in the incorrect order, or within the improper timing.

So, what is the real real value of clinical pathways?

Are you ready to improve your healthcare services?

Our role is to bring actionable clinical pathways to hospitals, making them available for healthcare professionals to train and decide. Therefore, reducing the time it takes for scientific innovation to have an impact in care settings, improving patient outcomes, and making organizations more predictable in terms of costs and results.

Measuring the impact of clinical pathways

Os departamentos cirúrgicos são responsáveis por grande parte dos custos e da produção hospitalar. Os blocos operatórios, em particular, contribuem para quase dois terços das receitas totais de um hospital, mas também representam cerca de 40% das suas despesas totais

, incluindo mão-de-obra e custos operacionais.

maximizar o custo-oportunidade e a capacidade

 impõe-se como prioridade para os prestadores de cuidados de saúde, que enfrentam uma procura crescente de serviços, incluindo cirurgia.

: eficiência não é ficção científica

Quando o futuro da cirurgia está em discussão, os especialistas em tecnologia médica antecipam as últimas tendências. Áreas como a 

desempenham um papel cada vez mais relevante no planeamento, tomada de decisão e adoção das melhores práticas, enquanto a realidade aumentada, a realidade mista e a robótica são apontadas como tecnologias essenciais para o futuro dos dispositivos cirúrgicos.

 podem parecer demasiado complexos, afastados da realidade hospitalar e bastante caros, mas há boas notícias: 

o principal motor da eficiência são os processos

 - uma conclusão talvez não tão extravagante, mas rentável.

O conceito de eficiência tem sido descrito como a capacidade de executar ações de uma forma que conduz à redução de custos, sem afetar a qualidade. Outros autores definem-no enquanto capacidade de executar as ações certas, combinando produtividade e qualidade

. Por sua vez, a qualidade em saúde é entendida como "a medida em que os serviços de saúde prestados a indivíduos e populações de pacientes melhoram os resultados desejados", sendo seguros, eficazes, oportunos, eficientes, equitativos, e centrados na pessoa

Neste blog post, referimo-nos à eficiência enquanto capacidade de aumentar a capacidade e a qualidade, reduzindo, simultaneamente, os custos.

 cirúrgico e mantenha uma única fonte de verdade para melhorar a visibilidade e a colaboração

A eficiência perioperatória começa muito antes da cirurgia. A falta de informação sobre o paciente, nos momentos precedentes à cirurgia, pode conduzir a decisões erradas e a perda de tempo, sendo esta uma realidade particularmente relevante em doenças complexas com abordagens multidisciplinares.

Por exemplo, operar um doente com cancro sem que exista um acordo multidisciplinar face ao tratamento recomendado pode levar a piores resultados clínicos e, consequentemente, a despesas adicionais.

Criar uma jornada perioperatória eficiente é muito semelhante a liderar uma orquestra. Há um caminho pré-definido a ser seguido - a pauta musical - uma fonte única de verdade em tempo real - o maestro - várias peças móveis entrelaçadas - os instrumentos musicais. Todos eles devem estar afinados e seguir o mesmo ritmo. Se um instrumento estiver desafinado ou perder o compasso, toda a atuação será afetada.

Tal como a orquestra, as jornadas perioperatórias reúnem múltiplas especialidades e profissionais - cirurgiões, anestesistas, técnicos de diagnóstico, entre outros. Há um plano de cuidados que detalha sequencialmente as atividades que devem ser executadas e várias decisões a serem tomadas, considerando o estado do paciente, comorbilidades, resultados de exames, etc. Mas falta uma fonte de verdade única e atualizada em tempo real.

2.	Estratifique os doentes para evitar cancelamentos devido a condições clínicas inesperadas

, o cancelamento de cirurgias é a principal causa de ineficiência no bloco operatório

. Em particular os cancelamentos no próprio dia da cirurgia representam uma perda significativa de receitas e desperdício de recursos, aumentando as já extensas listas de espera, obrigadas, assim, a acomodar as operações canceladas - na grande maioria, evitáveis.

Por exemplo, a admissão de um paciente de alto risco sem a adequada estratificação do risco anestésico (ASA) no bloco operatório irá, certamente, conduzir ao cancelamento da cirurgia.

Cerca de 30% dos cancelamentos ocorrem por motivos clínicos

 que poderiam beneficiar de uma avaliação e estratificação perioperatória mais precisa, incluindo

Esta estratégia já demonstrou ser eficaz na redução dos cancelamentos de cirurgias eletivas e, em particular, a redução significativa dos cancelamentos por razões clínicas

3. Automatize tarefas repetitivas para libertar o tempo de cirurgiões e anestesistas

Voltando à metáfora da orquestra, muitas das atividades que antecedem ou precedem um concerto não são executadas por músicos, de forma a que este possam concentrar-se no seu maior talento - tocar. A nossa sugestão é que a mesma lógica seja implementada nos hospitais. Saiba mais sobre como escolher quais as actividades que devem ser automatizadas.

Do ponto de vista da melhoria da eficiência, a automação é útil em dois âmbitos:

A automação está a revolucionar várias indústrias, incluindo os cuidados de saúde, permitindo aos hospitais externalizar as tarefas mais demoradas, aliviar a carga administrativa e permitir aos profissionais de saúde refocarem-se nos doentes. Esta capacidade é potencialmente relevante num contexto em que praticamente metade dos médicos relata episódios de

 e quase 60% sublinha "demasiadas tarefas burocráticas" como a sua causa principal

. Pensando nos departamentos cirúrgicos, as estatísticas apontam para que os médicos internos de cirurgia geral gastem pelo menos 30% do seu tempo nos sistemas de registos eletrónicos

 e os anestesistas percam quase 20% do tempo em tarefas administrativas

4.	Capacite os doentes e promova comportamentos informados e baseados em evidência

Ser submetido a uma cirurgia pode ser um processo assustador e, neste contexto, promover a educação e literacia dos doentes em matéria de cirurgia, anestesia, cuidados intraoperatórios e cuidados pós-operatórios são essenciais para reduzir a ansiedade, melhorar o cumprimento das recomendações pré-cirúrgicas e facilitar a recuperação.

Mais uma vez, não se pode esperar que as pessoas comuns que assistem a uma peça pela primeira vez compreendam as várias camadas de simbolismo inerentes à expressão artística.  As abordagens encontradas para ultrapassar tais assimetrias vão desde as folhas de sala a programas de mediação cultural que oferecem ao público uma oportunidade de explorar o contexto histórico, sociológico e artístico de uma determinada performance.

É necessário aplicar um método semelhante para assegurar que os doentes se sentem confiantes para prosseguir com as cirurgias, reduzir os cancelamentos ou a baixa adesão ao plano de tratamento pré-cirúrgico, que torna a cirurgia inviável. Tal aspeto é ainda mais relevante quando 1 em cada 5 cancelamentos

 são fruto da não comparência dos pacientes e 50% dos doentes

 relatam um aumento dos níveis de ansiedade devido à falta de comunicação e informação por parte das equipas clínicas.

Para mais informações sobre a importância de orientar os comportamentos com base em evidência, leia o nosso blog post 

Evidence-informed health: post COVID-19 lessons

5.	Construa uma cultura de melhoria contínua através de metodologias 

No bloco operatório, cada minuto desperdiçado ameaça a qualidade dos cuidados e a segurança financeira. A utilização de metodologias lean para abordar estas questões pode fazer uma enorme diferença em termos de qualidade, eficiência e produtividade.

Inicialmente estudado no Instituto de Tecnologia de Massachusetts para melhorar a eficiência através da redução das atividades "sem valor acrescentado" - conhecidas como desperdício - o método Lean foi aplicado em diferentes contextos relacionados com os processos clínicos para remover desperdícios, identificar ineficiências e melhorar os resultados.

 para obter mais informações acerca da solução de otimização pericirurgica da UpHill.

5 dicas para aumentar a eficiência perioperatória

5 tips to accelerate ORs through perioperative efficiency

 depends on the suitable and efficient execution of processes, understood as a series of activities aimed to diagnose, treat and prevent diseases and improve a patient’s health. Changes in processes – such as the adherence to the Enhanced Recovery After Surgery protocol 

 or the prompt administration of appropriate antibiotics in the management of patients with sepsis 

 – have proven its worth to improve outcomes.

, executed by different types of professionals, and can vary from one organization to another, according to the resources and infrastructures available. However, reality often deviates from the clinical practice guidelines. That’s why, in this article, we are going to explore process mining - a method for Business Process Management (BPM) and analysis, focused on extracting knowledge from data generated and stored in corporate information systems in order to analyze executed processes – and its applicability in healthcare.

First things first: what does process mining mean and what does this concept brings to healthcare?

Process mining is gaining increasing attention in healthcare. Adopted in the domain of BPM, it is useful to extract knowledge and non-trivial information from the process executions, to discover, monitor, and improve processes. It provides a comprehensive set of tools to return fact-based insights and, thus, to support process and healthcare management improvement.

In short, process mining applied to healthcare involves 3 variables: 

A literature review performed by Rojas et al. identified and classified the most relevant common aspects in which the application of process mining is useful in healthcare. Today, we would like to highlight the following:

Process mining methods to identify different types of hospital processes

 are the clinical processes responsible for managing patients, including tasks ranging from diagnosis to the execution of actions for alleviating each patient.

 focus on the organizational understanding of processes, capturing collaborative information from professionals and their organizational units.

Process mining methods to provide specialists in medical processes the ability to respond to frequently posed questions about these processes