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Care Integration
Priorización: la vía de escape cuando la demanda es grande y los recursos limitados
Confiando en las estrategias tradicionales, los sistemas sanitarios no podrán hacer frente a la demanda actual. ¿Por qué? Porque se está produciendo un cambio fundamental: diseñados para tratar cuadros agudos, deben hacer frente a un número cada vez mayor de pacientes crónicos, que requieren una relación a largo plazo.
Matilde Ferreira
April 11, 2023 · 10 min lectura
Largas listas de espera para cirugía electiva, largas listas de espera para citas médicas e interminables tiempos de espera para recibir atención médica en urgencias. La realidad es bien conocida por los sistemas sanitarios de todo el mundo:
- En Inglaterra, hay unas 40.000 personas1 esperando más de 18 meses (alrededor de año y medio) para una intervención quirúrgica, mientras que, el pasado diciembre, más de 54.500 pacientes2 esperaron más de 12 horas en urgencias para ser ingresados.
- En España, casi 800.000 personas3 están en lista de espera para ser operadas, lo que supone un nuevo récord de espera para recibir atención quirúrgica, y alrededor del 20% de los pacientes tienen que esperar más de 6 meses, mientras que los que necesitan ser atendidos por un especialista deben esperar 79 días.4
- En Portugal, el número de citas y de intervenciones quirúrgicas realizadas creció durante el año pasado -un 8% y un 15%, respectivamente-, pero no fue suficiente para seguir el ritmo de la demanda, que aumentó un 20%.5
Y podríamos seguir enumerando.
Está claro que nunca se había exigido tanto al sector sanitario y, si nada cambia, esas cifras seguirán aumentando en los próximos tiempos, con mucha más presión por delante: una demanda prevista siempre en aumento que contrasta con la escasez de personal sanitario están fomentando la tormenta perfecta para los sistemas sanitarios.
Sin ir más lejos, aproximadamente uno de cada tres adultos padece múltiples enfermedades crónicas que a menudo requieren múltiples interacciones con diferentes proveedores.6 Por otra parte, los recursos humanos disponibles serán escasos: según la Organización Mundial de la Salud, habrá un déficit de 10 millones de trabajadores sanitarios en 2030.7
Un llamamiento mundial al cambio
Las estrategias tradicionales y basadas en el volumen (en las que una mayor demanda se atiende con más recursos) ya no bastan, porque hay un cambio fundacional que presiona a los sistemas sanitarios: esos sistemas se diseñaron originalmente para atender afecciones agudas, pero hoy deben lidiar con un número siempre creciente de pacientes crónicos, que requieren una relación a largo plazo con el sistema sanitario.
Se trata de replantear y redefinir los procesos sanitarios para hacerlos más integrados, más eficientes y más sensibles a las necesidades actuales. Más que servicios rotos, los sistemas sanitarios tienen que ofrecer soluciones.
Lo primero que les pedimos que tengan en cuenta es que la atención episódica, planificada en función de plazos fijos, sin tener en cuenta la naturaleza dinámica e impredecible de la evolución clínica, no es adecuada para satisfacer las necesidades actuales. ¿Por qué? Porque las exacerbaciones agudas de afecciones sensibles a la atención ambulatoria no se producen en una fecha y hora fijas.
Así pues, los proveedores deben atender con prontitud las necesidades agudas cuando se producen, o incluso mejor, anticiparse a ellas, sobre todo porque está demostrado que alrededor del 25% de los ingresos hospitalarios por agudización podrían evitarse con intervenciones oportunas.8 Lo que significa que los recursos - humanos, financieros y físicos - se están utilizando de forma subóptima.
Eficiencia asignativa: la capacidad de hacer más con los mismos recursos
El núcleo de este tema puede explicarse brevemente como la capacidad de asignar los recursos adecuados al paciente adecuado en el momento adecuado, mejorando la eficiencia asignativa.
“Allocative efficiency is about whether to do something, or how much of it to do, rather than how to do it. Allocative efficiency in health care is achieved when it is not possible to increase the overall benefits produced by the health system by reallocating resources (…). ” 9
En un escenario en el que los sistemas sanitarios deben seguir el ritmo de una demanda exponencialmente creciente manteniendo los mismos recursos humanos -porque no seguirán la misma tendencia al alza-, la eficiencia asignativa surge como una capacidad esencial para:
- Evitar el desperdicio de recursos -entendidos ambos como recursos técnicos, franjas horarias de citas y tiempo de los profesionales sanitarios- con pacientes estables.
- Evitar descompensaciones y reducir hospitalizaciones o ingresos innecesarios en los Servicios de Urgencias, reduciendo los costes.
Siguiendo esta línea de razonamiento, la eficiencia distributiva incluye priorizar la atención al paciente, decidiendo qué pacientes deben ser atendidos, y a quién se debe atender primero, cuando la demanda es grande y los recursos limitados.
Nota: no se trata de dejar a los pacientes desatendidos o perdidos por su cuenta, sino de ajustar las respuestas del sistema sanitario a cada paciente, en función de su riesgo, aprovechando las tecnologías sanitarias ya existentes.
Priorización: una palabra a tener muy en cuenta
La priorización de pacientes, definida como "el proceso de clasificar las derivaciones en un orden determinado en función de unos criterios", 10 es una de las posibles estrategias para mejorar la equidad en la gestión de las listas de espera. Esta práctica difiere del enfoque FIFO (first-in first-out), que ordena cronológicamente a los pacientes en lista de espera, de los métodos de triaje utilizados en los servicios de urgencias, en los que los pacientes se clasifican en categorías más amplias (por ejemplo, prioridad baja/moderada/alta o servicio/sin servicio). La priorización está relacionada con servicios no urgentes que implican una gama más amplia de plazos y tipos de pacientes.10
Enfoque UpHill: priorización gracias a la vigilancia continua y automática de los recorridos asistenciales centrados en el paciente
La continuidad asistencial es una necesidad inequívoca de los sistemas sanitarios actuales, que crea oportunidades para transformar la experiencia asistencial de las personas, de desarticulada a coordinada, de reactiva a proactiva y orientada al servicio a personalizada.
Anteriormente, hemos explorado los requisitos esenciales para conectar todos los puntos dispersos de los sistemas sanitarios. En resumen: los recorridos asistenciales son la piedra angular para diseñar un sistema totalmente nuevo, sin el peso de la infraestructura de capital, las tradiciones vinculadas a las personas y los frenos desproporcionados a la privacidad y la seguridad de los datos.
Un recorrido asistencial multidisciplinar e integral funciona como un mapa que indica el camino que seguirá el paciente desde el momento en que se le diagnostica, guiando la prestación asistencial a través de distintos profesionales sanitarios, equipos, departamentos, proveedores y niveles asistenciales. Es la garantía de que cada paciente recibe la atención adecuada en cada momento, independientemente de dónde se encuentre, precisamente porque todas las etapas por las que deben pasar los pacientes y lo que ocurre en cada una de ellas estaban previamente definidas.
El UpHill Care Journey es un plan de atención multidisciplinar por etapas que guía la progresión del paciente a través de una secuencia de hitos traducidos de guías o evidencias a contextos personalizados, que permite el apoyo a la toma de decisiones y la automatización digital de las actividades clínicas, y que tiene como objetivo estandarizar la atención y mejorar los resultados y la experiencia del paciente.
¿Qué tiene que ver con la priorización? Todo.
En UpHill, pensamos en la priorización de pacientes para enfermedades crónicas basándonos en 3 dimensiones conectadas que funcionan sobre los recorridos asistenciales:
- Seguimiento: el primer paso para mejorar la continuidad asistencial es la monitorización continua de la evolución del paciente, y para ello UpHill implementa seguimientos automáticos con identificación automática de señales de alarma, para detectar convenientemente el deterioro del paciente antes de tiempo. Este canal funciona de forma bidireccional, lo que significa que también da autonomía al paciente para informar del deterioro de su enfermedad.
- Estratificación del riesgo: el segundo paso consiste en dar un significado procesable a los datos recopilados. A partir de las respuestas de los pacientes a cuestionarios y puntuaciones validadas, UpHill identifica el riesgo del paciente y genera distintos niveles de alerta que avisan a los equipos sanitarios de los casos más prioritarios.
- Ajuste del plan de cuidados: por último, en función del riesgo, se sugieren (o incluso se automatizan cuando procede) las siguientes acciones más adecuadas, lo que significa que el recorrido asistencial se ajusta a las necesidades de los pacientes. En definitiva, cada paso del recorrido asistencial se basa en las mejores pruebas científicas disponibles y se ajusta de forma flexible, rápida y automática en función de la evolución y las necesidades del paciente.
El ejemplo de dos pacientes con Migraña Crónica
Realidad actual: actualmente, en la mayoría de los hospitales, dos pacientes diagnosticados de migraña crónica de gravedad similar son objeto de un seguimiento secuencial racional, basado en plazos fijos que no se adapta a la progresión de la enfermedad, y para el que apenas se encuentran orientaciones en las directrices y la evidencia.
Esto significa que dos pacientes seguidos por el mismo equipo clínico esperan exactamente el mismo tiempo para volver a ser atendidos por su médico, incluso teniendo en cuenta que:
- El paciente A puede tener dos episodios agudos entre citas de seguimiento y ser ingresado en urgencias en ambos.
- El paciente B puede no tener ningún episodio agudo entre las citas de seguimiento.
Además, entre una cita y otra hay un vacío de información sobre el impacto de la enfermedad, la evolución de los síntomas, etc. En otras palabras, cuando llegan a su siguiente cita, los pacientes pueden estar estables (y la cita es innecesaria) o haber experimentado ya episodios agudos que justificaron su anticipación. Es decir, Es decir, utilizamos habitualmente seguimientos ciegos a la evolución.
Escenario ideal: con un enfoque de atención prioritaria, el recorrido del paciente es mucho más adaptable a sus necesidades, que pueden ser tanto comunicadas por el paciente como identificadas por el equipo clínico. Se activan mecanismos de seguimiento para evaluar la frecuencia, gravedad y duración de los episodios de crisis y, cuando es necesario, se adelantan las citas en persona.
Al igual que en el escenario anterior, estos dos pacientes tienen el mismo tipo de migraña, pero una evolución clínica bastante diferente, que requiere enfoques distintos:
- Las señales de alarma notificadas por el paciente A son controladas puntualmente por su equipo clínico, a distancia, y la cita de seguimiento se adelanta siempre que las señales de alarma lo exijan.
- Si no hay alertas rojas o necesidades imprevistas adicionales del paciente, se mantiene la visita de seguimiento programada.
Principales ventajas
Para los pacientes:
- Mejor gestión de la enfermedad y atención más cómoda.
- Vía rápida a los servicios sanitarios en caso de deterioro clínico.
- Sensación de proximidad que atiende sus necesidades específicas incluso entre puntos de contacto sanitarios.
Para los profesionales sanitarios:
- Más tiempo disponible para los pacientes más graves y menos tiempo dedicado a tareas de seguimiento.
- Prevención de la descompensación al atender con prontitud las necesidades de los pacientes.
Para las instituciones sanitarias:
- Mayor eficiencia en la asignación: más capacidad para los pacientes graves, al liberar a los profesionales sanitarios de tareas de poco valor.
- Menos hospitalizaciones y reingresos, y menos costes.
¿Funciona la priorización? "Por favor, enséñeme los números".
Una revisión sistemática de las herramientas de priorización de pacientes en servicios sanitarios no urgentes afirma que "es difícil evaluar estos resultados teniendo en cuenta la variación entre los entornos de investigación y la naturaleza del sistema, herramienta o proceso de priorización considerado utilizado en los estudios".10 Sin embargo, señala varios estudios que concluyen que el proceso de priorización se asocia a tiempos de espera más bajos.
Además, los estudios de viabilidad muestran que el 70% de las citas de seguimiento podrían gestionarse por teléfono o vídeo o no era necesario que se produjeran11 - lo que indica un claro margen de mejora a la hora de mejorar la eficiencia asignativa basada en la priorización de los pacientes - y muchos otros revelan los costes desorbitados de las intervenciones que podrían evitarse mediante una mejor estratificación del riesgo, anticipación de la atención y priorización de los pacientes.12-14
UpHill implantó un caso de uso de seguimiento iniciado por el paciente con un hospital universitario portugués con resultados prometedores: El 65% de las alertas se resolvieron sin una visita en persona al hospital (ahorrando tiempo y recursos) y solo el 22% de los pacientes que activaron el seguimiento iniciado por el paciente fueron derivados al Servicio de Urgencias (evitando visitas innecesarias de otros pacientes).
Póngase en contacto con nosotros para comprender mejor cómo UpHill puede ayudar a su hospital a mejorar la eficiencia en la asignación de recursos y la priorización de pacientes.
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