Tiempo: el verdadero obstáculo para los servicios de urgencias 

Time: the real challenge sabotaging Emergency Departments 

5 consejos para acelerar los quirófanos gracias a la eficiencia perioperativa

5 tips to accelerate ORs through perioperative efficiency

¿Cuánto pierden los hospitales por navegación inadecuada y cancelaciones? 

How much are hospitals loosing due to inadequate care navigation and intra-operative cancellations? 

Evidence-informed health: post COVID-19 lessons

Clinical Pathways at the core of Continuous Medical Education activities

How do retention and motivation affect health outcomes?

Continuing Medical Education (CME): a vehicle for motivation and retention

Continuing Medical Education within hospitals: why?

Continuing Medical Education (CME) within hospitals: why?

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Los departamentos de operaciones son puntos clave en los hospitales, ya que son responsables de una gran parte de los costes y la producción hospitalaria. En concreto, los quirófanos contribuyen a casi dos tercios de los ingresos totales de un hospital, pero también suponen alrededor del 40% de sus gastos totales

, incluidos los costes de personal y funcionamiento.

Maximizar la oportunidad de costes y la capacidad

 es, por tanto, una prioridad absoluta para los proveedores que se enfrentan a una demanda siempre creciente de servicios asistenciales, incluida la cirugía.

Volver a lo básico: la eficiencia no es ciencia espacial

Cuando se trata del futuro de la cirugía, los expertos en tecnología médica intentan predecir las últimas tendencias. En la última década, hemos asistido a una explosión de nuevos productos en una serie de ámbitos de alta tecnología: el 

, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático desempeñan un papel cada vez más relevante en la planificación de tratamientos, la toma de decisiones y la adopción de mejores prácticas, mientras que la realidad aumentada, la realidad mixta y la robótica se apuntan como tecnologías esenciales que repercuten en los dispositivos quirúrgicos.

Estos conceptos rebuscados pueden sonar abrumadores, alejados de la realidad - y bastante caros -, pero hay una buena noticia: 

el principal motor de la mejora de la eficiencia es la mejora de los procesos

. Quizá no tan elegante, pero sí rentable.

La eficiencia se ha descrito como la capacidad de realizar las cosas de forma que se reduzcan los costes sin afectar a la calidad. Otros autores definen la eficiencia como la capacidad de hacer las cosas bien, combinando productividad y calidad

. A su vez, la calidad asistencial se entiende como "la medida en que los servicios de atención sanitaria prestados a individuos y poblaciones de pacientes mejoran los resultados de salud deseados", siendo seguros, eficaces, oportunos, eficientes, equitativos y centrados en las personas

A efectos de este artículo, consideremos la eficiencia como la capacidad de aumentar la capacidad y la calidad, reduciendo al mismo tiempo los costes.

1. Implantar una vía quirúrgica y mantener una única fuente de verdad a fin de mejorar la visibilidad y la colaboración.

La eficiencia perioperatoria comienza mucho antes de la intervención quirúrgica. La falta de información sobre el paciente antes de la intervención puede dar lugar a decisiones erróneas y pérdidas de tiempo. Esto es especialmente relevante en enfermedades complejas con enfoques multidisciplinares.

Por ejemplo, operar a un paciente de cáncer sin un acuerdo multidisciplinar sobre la recomendación de tratamiento puede dar lugar a peores resultados clínicos y, por tanto, a un gasto médico adicional.

Crear un recorrido perioperatorio eficiente se parece mucho a dirigir una orquesta. Hay un camino predefinido que seguir - partitura musical -, una fuente única de verdad en tiempo real - el director -, un montón de intrincadas piezas móviles - los instrumentos musicales. Todos ellos deben estar afinados, el ritmo sucinto. Si un instrumento desafina o pierde el compás, todo el espectáculo se irá al traste.

Como una orquesta, las jornadas perioperatorias reúnen a múltiples especialidades y profesionales que trabajan juntos: cirujanos, anestesistas, técnicos de diagnóstico, entre otros. Hay un plan de cuidados que seguir, en el que se detallan secuencialmente las actividades que deben realizarse y varias decisiones que tomar, teniendo en cuenta el estado del paciente, las comorbilidades, los resultados de los exámenes, etc. Pero sigue faltando una única fuente de verdad actualizada en tiempo real.

De este modo, todos los profesionales tienen un conocimiento compartido del estado del paciente.

2. Estratificar a los pacientes para evitar cancelaciones debidas a condiciones clínicas inesperadas

, la cancelación de intervenciones quirúrgicas es la principal causa de ineficacia de los quirófanos

. En concreto, las cancelaciones en el día de la intervención suponen una importante pérdida de ingresos y un despilfarro de recursos, ya que aumentan las ya de por sí extensas listas de espera que deben asumir la carga de las operaciones canceladas, y la mayoría de ellas son evitables.

Por ejemplo, admitir a un paciente de alto riesgo sin una estratificación adecuada del riesgo anestésico (ASA) en el quirófano conllevará seguramente la cancelación de la intervención.

Alrededor del 30% de las cancelaciones se deben a razones clínicas

 que podrían beneficiarse de una evaluación y estratificación perioperatorias más precisas, entre ellas

La evaluación médica preoperatoria ha demostrado su utilidad para reducir las cancelaciones de casos electivos. En particular, se observa una reducción significativa de las cancelaciones por motivos médicos

3. Automatizar tareas repetitivas para liberar tiempo de cirujanos y anestesistas

Siguiendo con la metáfora de la orquesta, hay muchas actividades en torno a un concierto en directo que los músicos no realizan para poder centrarse en su mejor talento: tocar. Nuestra sugerencia consiste en hacer lo mismo en su hospital. Obtenga más información sobre cómo elegir qué actividades deben automatizarse.

Desde el punto de vista de la mejora de la eficiencia, la automatización es útil en dos ámbitos principales:

La automatización está revolucionando muchos sectores, entre ellos la sanidad, ya que permite a los hospitales externalizar y descargar su trabajo más laborioso, contribuye a aliviar la carga administrativa y permite al personal sanitario centrar su energía en los pacientes. Esta capacidad se hace patente cuando casi la mitad de los médicos de todas las especialidades afirman sentirse agotados

 y casi el 60% señala "demasiadas tareas burocráticas" como causa principal

. Pensando en los departamentos quirúrgicos, las estadísticas muestran que los residentes de cirugía general pasan al menos el 30% de su tiempo utilizando lo sistema de registros electrónicos

 y los anestesistas dedican casi el 20% de su tiempo al trabajo administrativo

4. Capacitar a los pacientes y promover conductas basadas en la evidencia

Pasar por el quirófano puede ser abrumador y la educación del paciente sobre la cirugía, la anestesia, los cuidados intraoperatorios y los tratamientos del dolor postoperatorio es crucial para reducir la ansiedad, mejorar el cumplimiento de las recomendaciones preoperatorias y facilitar la recuperación. Esto mejora los resultados quirúrgicos y reduce las ausencias.

Volviendo a la orquesta, no se puede esperar que la gente "corriente" que asiste por primera vez a una obra  llegue a comprender en profundidad los diversos estratos que presenta una misma expresión artística. Los enfoques que se han encontrado para superar esas asimetrías van desde la simple sinopsis hasta los programas de mediación cultural que ofrecen al público la oportunidad de explorar el trasfondo histórico, sociológico y artístico de la representación.

Se requiere un método similar para asegurarse de que los pacientes se sientan cómodos a la hora de someterse a una intervención quirúrgica, reduciendo la posibilidad de que no se presenten o de que no sigan el plan de tratamiento previo a la cirugía, lo que la haría inviable. ¿Sabía que la incomparecencia de los pacientes es la causa de 1 de cada 5 cancelaciones

 declaran un aumento de los niveles de ansiedad debido a la falta de comunicación e información por parte del personal de la consulta?

Nota: para más información sobre la importancia de que la evidencia guíe los comportamientos de la sociedad, lea nuestro blog 

5. Crear una cultura de mejora continua mediante un sistema de gestión ajustada

En el entorno perioperativo, cada minuto perdido afecta negativamente a la calidad y al bienestar económico. El uso de metodologías Lean para abordar estos problemas puede suponer una enorme diferencia en calidad, eficiencia y productividad.

El método Lean se estudió inicialmente en el Instituto Tecnológico de Massachusetts para mejorar la eficiencia mediante la eliminación de las actividades "sin valor añadido", conocidas como residuos. Además, el método se aplicó en distintos entornos relacionados con el proceso clínico para eliminar residuos, identificar ineficiencias y mejorar los resultados.

Si es usted director de hospital y desea optimizar los costes de oportunidad, o un director clínico que necesita reducir los tiempos de espera en el hospital y evitar los reingresos, o incluso un jefe de quirófano que se esfuerza por reducir las ausencias y las cancelaciones quirúrgicas, 

 para informarse sobre la nuestra solución perioperatoria.

Las largas listas de espera para cirugía electiva son una lucha diaria para los pacientes y un quebradero de cabeza para los gestores de los hospitales. Por un lado, posponen los beneficios esperados del tratamiento, mientras que el dolor y la incapacidad permanecen; por otro, retrasar los procedimientos puede tener un impacto significativo en la seguridad financiera de un centro. En este artículo exploraremos las principales causas y consecuencias de esta realidad en los sistemas sanitarios de todo el mundo.

Antes de seguir adelante, le rogamos que tenga en cuenta algunos datos:

Si nada cambia, estas cifras seguirán aumentando en los próximos tiempos, con algunos detalles importantes que se avecinan: una demanda prevista siempre creciente que contrasta con la escasez de personal sanitario están fomentando la tormenta perfecta para los sistemas sanitarios.

Por eso, la contratación y la retención son factores clave, aunque insuficientes, para afrontar un reto tan complejo. Las nuevas estrategias de mejora de la productividad y compromiso con el paciente, unidas a procesos optimizados, diferenciarán a los proveedores capaces de aumentar su capacidad de los que mantendrán a sus pacientes y personal rehenes de largos procesos y tiempos de espera.

Un retraso sin precedentes está marcando el camino...

Los largos tiempos de espera para la cirugía electiva (no urgente) han sido un problema de larga data, que se remonta a mucho antes de la pandemia, pero COVID-19 ha tenido un impacto drástico en los retrasos quirúrgicos, ya que los proveedores se han visto obligados a dar prioridad a los casos de emergencia y cuidados críticos. Este cambio en los recursos ha provocado un importante retraso en los procedimientos no urgentes, incluidas las intervenciones quirúrgicas.

Un estudio publicado en el British Journal of Surgery lo hace explícito: 

28 millones de cirugías electivas en todo el mundo han sido canceladas o pospuestas en 2020

 En el mismo año, los tiempos de espera para cirugía aumentaron unos dos meses de media.

... y los tiempos de espera están centrando la atención en los hospitales (por malas razones)

Cualquiera que trabaje en un centro sanitario sabe que los tiempos de espera quirúrgica son una "realidad de todos":

Y podríamos seguir enumerando... No es el único, pero es crucial conocer las principales causas de los tiempos de espera quirúrgica y aplicar estrategias innovadoras para mitigarlas lo antes posible.

Buscando las causas de las largas listas de espera en cirugía

Los tiempos de espera en cirugía pueden atribuirse a diversos factores. Lo más habitual es que se deba a la falta de recursos, como personal y equipos insuficientes; la mala coordinación entre los distintos departamentos del hospital, las cuestiones administrativas, así como el propio número de pacientes que requieren atención.

Empezando por los recursos humanos, es bien sabido que los sistemas sanitarios se enfrentan a una grave escasez de trabajadores por dos motivos principales: la jubilación y la rotación, y el segundo se ha agravado con las crecientes tasas de agotamiento. 

Aunque ya se ha informado de una escasez mundial de 199.000 cirujanos y 87.000 anestesiólogos,

 las estadísticas de EUA muestran que, en la actualidad, más de la mitad de los anestesiólogos tienen 55 años o más.

 Por tanto, es inminente una nueva oleada de jubilaciones de médicos.

Al mismo tiempo, se espera que la población mundial de 60 años o más alcance los 2.100 millones en 2050,

 lo que representa un factor de riesgo adicional para múltiples enfermedades crónicas. Se prevé que la demanda mundial de cirugía oncológica aumente de 9,1 millones a 13,8 millones de intervenciones en los próximos 20 años, y la mano de obra quirúrgica deberá incrementarse en un 47%.

Centrándonos exclusivamente en esta línea de razonamiento, parece obvio que la disponibilidad de recursos humanos y técnicos es el principal obstáculo de los tiempos de espera quirúrgica, pero ¿qué ocurre con las cirugías que se supone que deben realizarse, bloquean las agendas de las instalaciones hospitalarias y de los profesionales sanitarios y se cancelan en el último momento?

Anulaciones: la cara oculta de los tiempos de espera quirúrgica

Digámoslo claramente: las cancelaciones cuestan hasta 450 millones de euros al año...

Los datos indican tasas de cancelación de operaciones electivas muy variables, desde el 5% en Finlandia

Es fácil comprender que si se espera que un quirófano esté funcionando y cambia inesperadamente, se producen grandes pérdidas de eficiencia y los tiempos de espera no se reducen, sino todo lo contrario. Lo que es mucho más difícil de entender es que ocurra por causas evitables.

…And around 80% of cancellations are preventable

Además de la falta de recursos, como personal o equipos, que ya se han mencionado como causas de los tiempos de espera, entre los motivos por los que puede cancelarse una intervención figuran los problemas médicos imprevistos, como una infección o complicación repentina; que el estado del paciente no sea adecuado para la intervención; o que el paciente no pueda cumplir los requisitos preoperatorios.

A este respecto, un reciente estudio epidemiológico prospectivo realizado en hospitales del NHS afirma que las razones clínicas son responsables del 33% de las cancelaciones históricas y del 28% de las contemporáneas.

 Esto incluye las cancelaciones debidas a una mala preparación o a un deterioro inesperado de la salud del paciente.

Pues bien, lo que esto significa en la práctica es que alrededor del 

30% de las cancelaciones se deben a razones clínicas que podrían beneficiarse de una estratificación más precisa del riesgo

 y/o de una mejor coordinación entre los distintos equipos y/o niveles asistenciales.

Una vez más, no se trata sólo de disponer de más recursos, sino también de cambiar los procesos para mejorar la forma de hacer las cosas y asegurarse de que esas personas dan lo mejor de sí mismas.

Por último, pero no por ello menos importante, el 50% de los pacientes afirman que su nivel de ansiedad aumenta, a menudo debido a la falta de comunicación e información por parte del personal de la consulta,

 lo que les lleva a posponer o cancelar la intervención quirúrgica. En total, el incumplimiento de las instrucciones pre-operatorias, la falta de disponibilidad del quirófano por cuestiones administrativas o la simple incomparecencia de los pacientes constituyen entre el 70%

 de las cancelaciones quirúrgicas. Y todas ellas son causas evitables.

Y así, llegamos a la tercera conclusión: 

las estrategias facilitadoras de la participación y la navegación del paciente

, capaces de reducir las dudas o los comportamientos erróneos que amenazan la viabilidad de la cirugía, también tienen algo que decir a la hora de 

reducir las cancelaciones intra-operatorias

, reduciendo en consecuencia - o al menos no aumentando - los tiempos de espera quirúrgica.

Si quiere estar al tanto de los consejos de eficiencia para aumentar la capacidad de su quirófano, lea la siguiente entrada del blog. Si prefiere mantener una conversación sobre cómo reducir las cancelaciones y los tiempos de espera quirúrgica, 

Article co-authored by David Rodrigues and Eduardo Freire Rodrigues

The COVID-19 pandemic has challenged the practice of 

 (EBM) due to two major reasons: uncertainty due to the lack of evidence available, and the sense of urgency that emerged. How could healthcare agencies take this opportunity to shift from EBM to evidence informed decision-making (EIDM) in health? Which role do clinical standards and real-world evidence play in this shift?

 aim to ensure that every patient receives high quality and adequate care. This is usually achieved through agreed guidelines that support physicians and healthcare workers to improve the 

are the basis of an objective evaluation process that can help healthcare organizations measure, assess, and improve performance, through key performance indicators.

 Considering Archie Cochrane’s distinction between efficiency and efficacy in healthcare, clinical standards take on both purposes: setting the ideal conditions to maximize the beneficial change of a given intervention in the most inexpensive way.

Clinical standards are one of the available instruments to disseminate evidence-based medicine (EBM), which is currently defined as “the conscientious, explicit, and judicious use of current best evidence in making decisions about the care of individual patients”.

 The two principles that rule EBM sustain that: 

COVID-19: the urgency to find hybrid models for evidence production and translation into clinical standards

Traditional knowledge translation models, understood as “the exchange, synthesis, and effective communication of reliable and relevant research results (…) so that effective interventions are used more widely”,

 typically take many years of research. In a pandemic, which by its very nature develops and evolves rapidly, the great challenge is how to speed up this process, which is not at all compatible with the classical methodologies, not only because of speed but also because of uncertainty.

With the advent of the COVID-19 pandemic, health authorities – used to produce clinical standards based on robust and reliable evidence and methodologies – came across a new reality: evidence production was, at the very beginning, sparse, and, later, massive. However, due to the expedited thirst for information, still presenting wide differences in terms of 

Therefore, the COVID-19 pandemic has challenged our understanding and the use of EBM: the complex systems theory has been recently proposed to reflect epidemics as biosocial events,

 composed of complex and dynamic relationships in the real world which need to be addressed by a variety of methods, going beyond clinical trials, and dealing with information that is systematically more fragile and temporary.

FDA defines real-world evidence (RWE) as data about potential benefits or risks of a medical product derived from analysis of real-world data (RWD), such as big data, patient-generated data, data from registries, or electronic health records. RWE advocates state that this approach reflects more accurately what happens outside a controlled research environment. However, Schünemann outlines some risks that should not be neglected:

The future – and already the present – belongs to 

, able to incorporate distinct types of evidence:

 scientific (codified) evidence – both from clinical trial and RWE-, tacit (also known as colloquial evidence, since it often includes opinions, expertise, lessons learned, organizational tradition of policymakers, clinicians, patients, or citizens), global and local evidence. A structured assessment is still required as the basis for EIDM, but it is not enough. Development of living guidelines incorporating RWD/RWE, and data on values, available resources (including digital) and organizational factors are a way forward to face rapidly evolving scientific knowledge and a critical need to ensure compliance.

Reimagining clinical standards’ target: engaging civil society in evidence-based behaviors at post COVID-19

In relation to the people for which clinical standards are suitable, the pandemic caused two different effects. On one hand, healthcare professionals changed their perspective on clinical standards, and on the other hand, new (lay) audiences become aware of clinical standards’ importance.

 in the absence of unambiguous evidence, as reported by Simon Carley, -

“the nature of a pandemic is to push clinicians into a position where they must make decisions that are both time-critical and information light”

 - healthcare professionals changed the lenses through which they look at clinical standards, from a purely economic perspective bounding individual decision-making to a useful tool to approach a new condition surrounded by uncertainty. 

Moreover, COVID-19 demonstrated that these recommendations should overtake the physical frontiers of healthcare providers to guide social behaviors and drive political decisions. Perhaps like no other major event in recent memory, the pandemic has exposed synergies between science and policy, as scientists have played a key role in providing scientific advice to national and local governments on what to do at each moment. Usually in the background, epidemiologists were leading actors throughout the pandemic, since public authorities needed information on a real-time basis to track the incidence evolution, disease severity and health system impact, and the potential effect of interventions – e.g. testing strategies, vaccination rollout, nationwide lockdown, circulation restrictions, occupancy limits in public transport or cultural events.

Therefore, the COVID-19 pandemic brought to the fore 

 as a discourse of methods that inform the policy process, advocates a more rigorous, and systematic approach, on the premise that policy decisions should be better informed by available evidence and should include rational analysis. On this matter, a Global Commission on Evidence to Address Societal Challenges

 led by McMaster University made a wakeup call for decisive action by multiple stakeholders to ensure that evidence is consistently used to address societal challenges.

Finally, it should not go unnoticed that the success of many pandemic-related policies also depended on the public’s compliance with clinical standards. Evidence became a daily discussion matter not only for healthcare professionals but also for the general society. This represents another transformational shift, aligned with Huber et al. definition of health as:

This perspective stresses the traditional doctor-patient relationship and perceives citizens as active agents of change capable of navigating the health system.

Clinical standards should therefore evolve to establish the cornerstones for self-management support interventions, defined as “the care taken by individuals towards their own health and wellbeing: it comprises the actions they take to lead a healthy lifestyle; 

to meet their social, emotional and psychological needs

and has the potential to improve the efficiency of health services by reducing unnecessary primary care or hospital visits.

Clinical standards supporting the shift from evidence-based medicine to evidence-informed decision

Despite the information disorder phenomenon, the rise of “anecdotal medicine”,

 and the challenges imposed on the two distinctive domains of the evidence ecosystem - evidence creation and evidence application - both from a public health perspective and direct clinical care - scientific response to the pandemic has been remarkable. In an article for Nature, Helen Pearson stressed out that:

During health emergencies, when time is limited, scientific uncertainties and political pressures are high, and irrefutable evidence to support a decision may be lacking, decision-makers must consider the scientific evidence together with other political and social imperatives, such as the need to maintain the national economy, security, education, and the need of individuals to work to meet their daily needs.

 However, as health emergencies are fortunately non-routine events, training for this kind of decision making is usually lacking.

In this regard, the pandemic emphasized the need to switch from evidence-based medicine to 

. That is to say, decisions should be made putting together research evidence with public health expertise, resources, and knowledge about community health issues and local context, to make policy and programming decisions. In other words, policymaking – and not only clinical decisions – is made considering the 

most relevant, high-quality qualitative or quantitative evidence

 available, among other dimensions such as: community health status reports to determine the magnitude of a particular health issue in the local setting, the needs and interests of community members, the current political climate, and the financial and human resources available.

 from people engaged with decision making for the COVID-19 pandemic need to be disseminated as a heritage for future public health emergencies. In this article, we focused on 

clinical standards as a tool to support evidence-informed decision

, which asks for a revision of their development and dissemination process intending to: