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Conectividad, conexión en red, seguimiento son sólo tres ejemplos de palabras que han invadido el discurso común y no por casualidad: mediatizan nuestra forma de vivir, de relacionarnos, de interactuar. Cualquier duda sobre el nivel y el potencial de lo que acabo de describir quedó despejada cuando la NASA lanzó la página 

, una herramienta a través de la cual cualquiera podía seguir, en tiempo real, la trayectoria de un telescopio. 

¿Dónde está? ¿Qué ha pasado? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Cuándo se supone que llegará? Para todas estas preguntas, las mentes más curiosas - científicas o no - han encontrado respuestas. Rápidas, actualizadas, a unos pocos clics. Las mismas preguntas pueden hacerse médicos, enfermeros o gestores sanitarios en relación con los miles de personas que, cada día, utilizan el sistema sanitario. Y - reconozcámoslo - la respuesta nunca es fácil de encontrar. 

Es curioso que sepamos tanto sobre el universo y muy poco sobre dónde están los pacientes, a menudo perdidos entre citas, exámenes y horas de espera que se repiten hasta la extenuación. 

El problema no es nuevo, pero a pesar de algunas experiencias prometedoras sobre modelos de atención integrada, los sistemas sanitarios mundiales siguen fragmentados, centrados en la atención aguda y episódica, incapaces de responder a las necesidades de la sociedad actual. En Portugal, la realidad no es diferente y el debate ha cobrado recientemente un nuevo impulso con el 

anuncio de las nuevas Unidades Locales de Salud

 (Unidades Locais de Saúde), una clara apuesta por un modelo en el que la atención primaria y la hospitalaria trabajen (o deban trabajar) en red. 

Por otro lado, también surgen nuevas preguntas: ¿es suficiente esta formalización para garantizar la optimización de los recursos del SNS y la calidad de vida de los ciudadanos? 

No. Hay que conectar todos los puntos dispersos -tanto para los profesionales sanitarios como para los ciudadanos- esforzándose por cumplir cuatro requisitos esenciales: 

Sabemos que la atención fragmentada es especialmente perjudicial para las enfermedades crónicas, cuya complejidad requiere una atención multidisciplinar y la articulación de distintos profesionales y niveles asistenciales, en el transcurso de una relación larga y continuada con el sistema sanitario.  

En este contexto, es primordial garantizar la existencia de un itinerario asistencial definido, multidisciplinar e integral, que indique el camino que seguirá el paciente desde el momento en que es diagnosticado. Un mapa que conecte varios puntos del sistema y guíe la prestación asistencial. Es la garantía de que cada paciente recibe la atención adecuada en cada momento, independientemente de dónde se encuentre, precisamente porque el itinerario asistencial define todas las etapas por las que deben pasar los pacientes y lo que ocurre en cada una de ellas. 

2. Criterios de derivación: las normas de circulación  

La integración asistencial es el motor de un sistema sanitario con mayor capacidad de respuesta y mayor calidad, al asignar cada paciente al profesional adecuado, maximizando el coste de oportunidad de cada uno. Para lograrlo, es esencial definir criterios de derivación claros a lo largo de todo el recorrido asistencial, garantizando que el paciente sea atendido en el nivel asistencial correcto.  

Tomando el recorrido asistencial como el mapa que define las etapas por las que debe pasar una persona y lo que ocurre en cada una de ellas, los criterios de derivación actúan como las normas de tráfico que dictan cuándo el paciente debe (o no) avanzar o retroceder a la siguiente etapa o nivel asistencial. Este punto es especialmente relevante para optimizar la eficiencia asignativa del sistema sanitario y evitar, por ejemplo, un 

uso excesivo e innecesario de los recursos hospitalarios

Seguimiento de la evolución en tiempo real: la navegación  

Dado el creciente volumen y complejidad de los pacientes – asociado a varios factores, entre ellos el aumento de la esperanza media de vida -, la escasez de recursos y la era de la conectividad en la que vivimos hoy, no tiene sentido que la evolución de los pacientes dependa de las citas presenciales: podemos - y debemos - utilizar las herramientas que ya existen para monitorizarlos a distancia.   

Así, al igual que un sistema de navegación identifica un accidente o la intensidad del tráfico y ajusta la ruta, en la asistencia sanitaria debe haber una visibilidad total sobre la evolución del paciente, identificando cualquier señal de alarma y ajustando el viaje automáticamente. 

4. Datos centralizados y sistemas interoperables: la red de satélites GPS

En última instancia, el éxito de la integración asistencial depende de la capacidad para superar los silos de información que aún persisten y encontrar una forma ágil de obtener información sanitaria estructurada, compilada y actualizada en tiempo real.   

Como una red de satélites que siga todo el recorrido y garantice que la multiplicidad de sistemas de información utilizados en hospitales, centros de atención primaria y otras unidades, se comuniquen entre sí, hablen el mismo idioma, asignen un significado único e inequívoco a cada dato que reciben o transmiten, y garanticen que los datos de los pacientes les siguen a lo largo de todo el sistema sanitario. 

Incluso en los modelos integrados verticalmente y diseñados para funcionar en red, subsisten varios retos para hacer realidad los proclamados beneficios de la integración asistencial.   

Artículo de opinión publicado originalmente en 

Salud fragmentada en la era de la conectividad: ¿hasta cuándo perpetuaremos esta contradicción? 

Fragmented health in the connectivity era: how long will we perpetuate this contradiction? 

Los sistemas sanitarios están en el punto de mira, la gente nunca ha exigido tanto, los proveedores se ven presionados para adecuar mejor los recursos clínicos a las necesidades de los pacientes y satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes para prosperar en un panorama sanitario en rápida evolución.

En este contexto, vamos a explicar como las Citas Iniciadas por el Paciente son una estrategia para reducir las citas innecesarias o canceladas y las hospitalizaciones evitables.

Porque la demanda no se detendrá y los recursos no seguirán la misma tendencia al alza.

Más pacientes, menos personal, oportunidades perdidas para mejorar los resultados y nuevas expectativas que configuran los sistemas sanitarios

En el trasfondo, un crecimiento continuo de la población mundial impulsado por una esperanza de vida cada vez mayor hace crecer en volumen las necesidades sanitarias, que en su mayoría siguen sin abordarse:

Al mismo tiempo, las Naciones Unidas y la Organización Mundial de la Salud hacen un llamamiento a la acción para lograr una cobertura sanitaria universal efectiva, salud y bienestar para todos, 

instando a un rediseño transformador de los sistemas sanitarios

 originalmente diseñados para tratar afecciones agudas. 

La cruda realidad es que los enfoques puramente temporales, secuenciales y estandarizados no son adecuados para satisfacer las necesidades actuales de gestión de las enfermedades crónicas, lo que conduce a un uso inadecuado de los recursos sanitarios y a problemas de sostenibilidad financiera:

Por último, las expectativas de los nuevos clientes, en consonancia con la definición de salud de Huber et al. como 

"la capacidad de adaptarse y autogestionarse ante los retos sociales, físicos y emocionales"

, ponen en tensión la relación tradicional médico-paciente y empujan a los proveedores a probar estrategias y servicios no tradicionales para mejorar la navegación por todo el sistema. 

De hecho, datos recientes de empresas de investigación de mercado coinciden en señalar las capacidades digitales y la facilidad de navegación como factores que influyen cada vez más en los proveedores que eligen los pacientes.

Citas Iniciadas por el Paciente: un cambio de juego

Digámoslo claramente: el seguimiento iniciado por el paciente consiste en dar a los pacientes la flexibilidad y comodidad necesarias para notificar las exacerbaciones de los síntomas y concertar sus citas de seguimiento cuando más lo necesiten. Se trata de "hacer que las citas respondan mejor a las necesidades del paciente".

 Un cambio absolutamente decisivo porque, como describe impecablemente el Nuffield Trust:

Como bien sabe quien está acostumbrado a tratar enfermedades crónicas, sobre todo las que se caracterizan por exacerbaciones agudas, los episodios agudos no se producen en una fecha y hora fijas. Así pues, la probabilidad de descompensación del paciente entre dos visitas programadas siguiendo un enfoque de seguimiento fijo es muy variable e imprevisible.

Si se capacita a los pacientes para identificar con precisión las señales de alarma y se les da la posibilidad de informar de ellas, de forma segura y cómoda, al equipo clínico encargado de su plan de cuidados, existe la esperanza de que las Citas Iniciadas por el Paciente pueden ayudar:

La pregunta del millón: ¿esto funciona?

Un informe del Nuffield Trust examinó los efectos de las Citas Iniciadas por el Paciente en el uso de los servicios, los costes, la experiencia de los pacientes y/o los resultados clínicos.

Citas Iniciadas por el Paciente con UpHill: empoderamiento mutuo

Aunque la posibilidad de que un paciente inicie una cita cuando la necesita es intrínsecamente algo bueno, las Citas Iniciadas por el Paciente no son 

En primer lugar, porque esta estrategia puede no ser adecuada ni para todos los pacientes ni para todas las afecciones. En segundo lugar, hay que garantizar que los equipos sanitarios dispongan de todas las herramientas y la información necesarias para reducir eficazmente las lagunas asistenciales y disminuir las ineficiencias, al tiempo que se favorece su eficacia y productividad.

Mientras que muchos pacientes suelen autogestionar su enfermedad y están al tanto de su propio estado de salud, otros pueden no estar lo suficientemente informados como para reconocer los desencadenantes o los cambios en su estado. Es decir, las Citas Iniciadas por el Paciente requieren apoyar a los pacientes para que se autogestionen, dándoles confianza para actuar ante cambios en sus síntomas.

Por otra parte, incluso con las Citas Iniciadas por el Paciente siempre será necesario estratificar a los pacientes y ajustar su tratamiento en función de su riesgo. Es decir, no todas las banderas rojas notificadas deben desencadenar una cita en persona. Así pues, los profesionales sanitarios también deben disponer de las herramientas necesarias para 

, preferentemente sin carga de trabajo adicional.

El enfoque de las Citas Iniciadas por el Paciente permite la toma de decisiones compartida, reduce las citas innecesarias y las hospitalizaciones evitables. Se trata de un empoderamiento mutuo, ya que ofrece a los pacientes la oportunidad de tomar las riendas de su salud, y a los profesionales sanitarios la capacidad de atender con más confianza a los pacientes que más lo necesitan.

 para saber más sobre los proyectos en curso y analizar cómo nuestra solución puede satisfacer sus necesidades.

Citas iniciadas por el paciente: ¿cómo funciona y por qué es importante? 

Patient Initiated Follow-up: how it works and why it matters?  

La alta afluencia combinada con procesos ineficaces hace que 

los servicios de urgencias (SU) sean absolutamente estresantes para quienes trabajan en ellos y quienes tienen que visitarlos

. Aun admitiendo que no todas las causas que provocan largas estancias pueden abordarse unicamente por el SU, en esta entrada del blog presentamos una nueva forma de configurar los flujos de pacientes durante los ingresos en urgencias para ganar tiempo y reducir las esperas.

1. Mejorar la eficiencia de los procesos para ahorrar tiempo y recursos

En este primer bloque, exploraremos algunas intervenciones que ayudarán a su Servicio de Urgencias a ahorrar tiempo y recursos.

En los Estados Unidos de América, la precisión diagnóstica global en el servicio de urgencias es alta, pero algunos pacientes -alrededor del 6%- reciben un diagnóstico incorrecto.

 Algunos de estos pacientes sufren un acontecimiento adverso debido al diagnóstico incorrecto

 -alrededor del 2,0%-, y algunos de estos acontecimientos adversos son graves

 -alrededor del 0,3%-. Esto se traduce en que aproximadamente 1 de cada 18 pacientes recibe un diagnóstico incorrecto, 1 de cada 50 sufre un acontecimiento adverso y 1 de cada 350 sufre una discapacidad permanente o fallece.

Aunque estas cifras son comparables a las observadas en atención primaria y hospitalaria, es relevante destacar que las principales causas apuntadas para los errores diagnósticos en urgencias son errores cognitivos ligados al proceso de diagnóstico a pie de cama, que podrían evitarse proporcionando -en el tiempo y espacio en el que se produce la toma de decisiones clínicas-

 información detallada, actualizada, multidimensional y fiable relacionada con una enfermedad concreta

la sobreutilización de los servicios sanitarios es un fenómeno ampliamente denunciado

 y, en el sistema estadounidense, representa hasta el 30% de todo el gasto sanitario.

 La sobreutilización adopta diferentes formas en las distintas especialidades. En algunas predominan los procedimientos invasivos innecesarios, y en otras los medicamentos y las pruebas de cribado. En los servicios de urgencias, el problema es el uso excesivo de pruebas diagnósticas. Una vez más, se ha demostrado que la implantación de vías clínicas, en las que se detallan las acciones, decisiones y criterios para el diagnóstico, reduce el derroche de recursos y los costes hospitalarios, especialmente si las vías clínicas se desarrollan bajo un marco de "de-implementación inteligente".

Ahora que hemos reflexionado sobre las formas de reducir el despilfarro de recursos y mejorar la precisión diagnóstica, centrémonos en el ahorro de tiempo, redefiniendo el flujo de pacientes dentro de Urgencias.

Normalmente, se produce de una forma estandarizada que abarca múltiples pasos desde el ingreso hasta el alta o la hospitalización. ¿Es absolutamente necesario esperar tanto tiempo en momentos tan fragmentados antes de tener una interacción resolutiva con el médico? Larga historia corta: no, no lo es, ya que sugerimos establecer flujos diferentes para pacientes emergentes y no emergentes.

Los médicos dispondrán de toda la información necesaria para tomar decisiones precisas la primera vez que vean al paciente. Así, los pacientes pasarán menos tiempo esperando entre interacciones y los médicos pasarán menos tiempo en interacciones no resolutivas.

Piense en la navegación por el Servicio de Urgencias como un viaje entre un carril verde rápido, cómodo y ágil. Ahora imagine que se trata de un camino lento, fragmentado y largo. ¿Cuál elegiría?

2. Reducir las hospitalizaciones aumentando la seguridad de las altas tempranas

La identificación precoz y precisa de los pacientes con bajo riesgo de enfermedad grave puede mejorar el flujo en el servicio de urgencias -como se ha descrito anteriormente- y al clasificar a estos pacientes como aptos para el alta.

Este proceso representa uno de los periodos más vulnerables en la prestación de asistencia sanitaria y se describe como a veces "al límite", especialmente en el caso de pacientes ancianos con enfermedades crónicas.

La eficacia del alta sigue presentando algunos problemas -entre los principales obstáculos se encuentran el hecho de que el SU no concilie la medicación, el paciente no siga el plan de tratamiento y el paciente no acceda a los servicios posteriores al alta

- y puede dar lugar a hospitalizaciones más prolongadas en un intento de disminuir el riesgo de futuros reingresos.

Por otra parte, se ha comprobado que los umbrales de ingreso son más elevados cuando el número de pacientes ingresados de urgencia es especialmente alto, lo que puede indicar que se toman decisiones de alta más arriesgadas cuando las camas están llenas.

Para hacer frente a los problemas mencionados, sugerimos dos enfoques:

La reducción de los tiempos de espera en los servicios de urgencias requiere múltiples estrategias capaces de reducir los ingresos, reforzar las derivaciones a otros entornos asistenciales, mejorar la eficiencia intra-ER y reducir los riesgos de alta. En este sentido, los responsables de los hospitales deberían esforzarse por disponer de sistemas eficientes de flujo de pacientes, como procesos de registro racionalizados y una transferencia bien coordinada de pacientes entre departamentos, así como acelerar el proceso de obtención de información sobre los pacientes y los resultados de las pruebas, mejorando la comunicación y la colaboración entre el personal de los servicios de urgencias y otros profesionales sanitarios.

Como ya se ha mencionado en innumerables ocasiones, no todas las causas que originan las largas estancias pueden abordarse desde o por el servicio de urgencias, precisamente porque la atención al paciente no siempre debe empezar y no debe terminar dentro del servicio de urgencias. La Organización Mundial de la Salud y la OCDE han señalado repetidamente que la integración asistencial es una necesidad inequívoca de los sistemas sanitarios actuales, que crea oportunidades para transformar las experiencias asistenciales de las personas, de desarticuladas a coordinadas, de reactivas a proactivas y de orientadas a los servicios a personalizadas.  Se han encontrado experiencias esperanzadoras en todos los sistemas, pero persisten algunos retos que analizaremos en futuras entradas del blog.

 para obtener más información sobre nuestra solución de cuidados intensivos.

Dos estrategias para reducir los tiempos de espera en Urgencias 

Two strategies to reduce waiting times in the Emergency Department​ 

Los departamentos de operaciones son puntos clave en los hospitales, ya que son responsables de una gran parte de los costes y la producción hospitalaria. En concreto, los quirófanos contribuyen a casi dos tercios de los ingresos totales de un hospital, pero también suponen alrededor del 40% de sus gastos totales

, incluidos los costes de personal y funcionamiento.

Maximizar la oportunidad de costes y la capacidad

 es, por tanto, una prioridad absoluta para los proveedores que se enfrentan a una demanda siempre creciente de servicios asistenciales, incluida la cirugía.

Volver a lo básico: la eficiencia no es ciencia espacial

Cuando se trata del futuro de la cirugía, los expertos en tecnología médica intentan predecir las últimas tendencias. En la última década, hemos asistido a una explosión de nuevos productos en una serie de ámbitos de alta tecnología: el 

, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático desempeñan un papel cada vez más relevante en la planificación de tratamientos, la toma de decisiones y la adopción de mejores prácticas, mientras que la realidad aumentada, la realidad mixta y la robótica se apuntan como tecnologías esenciales que repercuten en los dispositivos quirúrgicos.

Estos conceptos rebuscados pueden sonar abrumadores, alejados de la realidad - y bastante caros -, pero hay una buena noticia: 

el principal motor de la mejora de la eficiencia es la mejora de los procesos

. Quizá no tan elegante, pero sí rentable.

La eficiencia se ha descrito como la capacidad de realizar las cosas de forma que se reduzcan los costes sin afectar a la calidad. Otros autores definen la eficiencia como la capacidad de hacer las cosas bien, combinando productividad y calidad

. A su vez, la calidad asistencial se entiende como "la medida en que los servicios de atención sanitaria prestados a individuos y poblaciones de pacientes mejoran los resultados de salud deseados", siendo seguros, eficaces, oportunos, eficientes, equitativos y centrados en las personas

A efectos de este artículo, consideremos la eficiencia como la capacidad de aumentar la capacidad y la calidad, reduciendo al mismo tiempo los costes.

1. Implantar una vía quirúrgica y mantener una única fuente de verdad a fin de mejorar la visibilidad y la colaboración.

La eficiencia perioperatoria comienza mucho antes de la intervención quirúrgica. La falta de información sobre el paciente antes de la intervención puede dar lugar a decisiones erróneas y pérdidas de tiempo. Esto es especialmente relevante en enfermedades complejas con enfoques multidisciplinares.

Por ejemplo, operar a un paciente de cáncer sin un acuerdo multidisciplinar sobre la recomendación de tratamiento puede dar lugar a peores resultados clínicos y, por tanto, a un gasto médico adicional.

Crear un recorrido perioperatorio eficiente se parece mucho a dirigir una orquesta. Hay un camino predefinido que seguir - partitura musical -, una fuente única de verdad en tiempo real - el director -, un montón de intrincadas piezas móviles - los instrumentos musicales. Todos ellos deben estar afinados, el ritmo sucinto. Si un instrumento desafina o pierde el compás, todo el espectáculo se irá al traste.

Como una orquesta, las jornadas perioperatorias reúnen a múltiples especialidades y profesionales que trabajan juntos: cirujanos, anestesistas, técnicos de diagnóstico, entre otros. Hay un plan de cuidados que seguir, en el que se detallan secuencialmente las actividades que deben realizarse y varias decisiones que tomar, teniendo en cuenta el estado del paciente, las comorbilidades, los resultados de los exámenes, etc. Pero sigue faltando una única fuente de verdad actualizada en tiempo real.

De este modo, todos los profesionales tienen un conocimiento compartido del estado del paciente.

2. Estratificar a los pacientes para evitar cancelaciones debidas a condiciones clínicas inesperadas

, la cancelación de intervenciones quirúrgicas es la principal causa de ineficacia de los quirófanos

. En concreto, las cancelaciones en el día de la intervención suponen una importante pérdida de ingresos y un despilfarro de recursos, ya que aumentan las ya de por sí extensas listas de espera que deben asumir la carga de las operaciones canceladas, y la mayoría de ellas son evitables.

Por ejemplo, admitir a un paciente de alto riesgo sin una estratificación adecuada del riesgo anestésico (ASA) en el quirófano conllevará seguramente la cancelación de la intervención.

Alrededor del 30% de las cancelaciones se deben a razones clínicas

 que podrían beneficiarse de una evaluación y estratificación perioperatorias más precisas, entre ellas

La evaluación médica preoperatoria ha demostrado su utilidad para reducir las cancelaciones de casos electivos. En particular, se observa una reducción significativa de las cancelaciones por motivos médicos

3. Automatizar tareas repetitivas para liberar tiempo de cirujanos y anestesistas

Siguiendo con la metáfora de la orquesta, hay muchas actividades en torno a un concierto en directo que los músicos no realizan para poder centrarse en su mejor talento: tocar. Nuestra sugerencia consiste en hacer lo mismo en su hospital. Obtenga más información sobre cómo elegir qué actividades deben automatizarse.

Desde el punto de vista de la mejora de la eficiencia, la automatización es útil en dos ámbitos principales:

La automatización está revolucionando muchos sectores, entre ellos la sanidad, ya que permite a los hospitales externalizar y descargar su trabajo más laborioso, contribuye a aliviar la carga administrativa y permite al personal sanitario centrar su energía en los pacientes. Esta capacidad se hace patente cuando casi la mitad de los médicos de todas las especialidades afirman sentirse agotados

 y casi el 60% señala "demasiadas tareas burocráticas" como causa principal

. Pensando en los departamentos quirúrgicos, las estadísticas muestran que los residentes de cirugía general pasan al menos el 30% de su tiempo utilizando lo sistema de registros electrónicos

 y los anestesistas dedican casi el 20% de su tiempo al trabajo administrativo

4. Capacitar a los pacientes y promover conductas basadas en la evidencia

Pasar por el quirófano puede ser abrumador y la educación del paciente sobre la cirugía, la anestesia, los cuidados intraoperatorios y los tratamientos del dolor postoperatorio es crucial para reducir la ansiedad, mejorar el cumplimiento de las recomendaciones preoperatorias y facilitar la recuperación. Esto mejora los resultados quirúrgicos y reduce las ausencias.

Volviendo a la orquesta, no se puede esperar que la gente "corriente" que asiste por primera vez a una obra  llegue a comprender en profundidad los diversos estratos que presenta una misma expresión artística. Los enfoques que se han encontrado para superar esas asimetrías van desde la simple sinopsis hasta los programas de mediación cultural que ofrecen al público la oportunidad de explorar el trasfondo histórico, sociológico y artístico de la representación.

Se requiere un método similar para asegurarse de que los pacientes se sientan cómodos a la hora de someterse a una intervención quirúrgica, reduciendo la posibilidad de que no se presenten o de que no sigan el plan de tratamiento previo a la cirugía, lo que la haría inviable. ¿Sabía que la incomparecencia de los pacientes es la causa de 1 de cada 5 cancelaciones

 declaran un aumento de los niveles de ansiedad debido a la falta de comunicación e información por parte del personal de la consulta?

Nota: para más información sobre la importancia de que la evidencia guíe los comportamientos de la sociedad, lea nuestro blog 

Evidence-informed health: post COVID-19 lessons

5. Crear una cultura de mejora continua mediante un sistema de gestión ajustada

En el entorno perioperativo, cada minuto perdido afecta negativamente a la calidad y al bienestar económico. El uso de metodologías Lean para abordar estos problemas puede suponer una enorme diferencia en calidad, eficiencia y productividad.

El método Lean se estudió inicialmente en el Instituto Tecnológico de Massachusetts para mejorar la eficiencia mediante la eliminación de las actividades "sin valor añadido", conocidas como residuos. Además, el método se aplicó en distintos entornos relacionados con el proceso clínico para eliminar residuos, identificar ineficiencias y mejorar los resultados.

Si es usted director de hospital y desea optimizar los costes de oportunidad, o un director clínico que necesita reducir los tiempos de espera en el hospital y evitar los reingresos, o incluso un jefe de quirófano que se esfuerza por reducir las ausencias y las cancelaciones quirúrgicas, 

 para informarse sobre la nuestra solución perioperatoria.

5 consejos para acelerar los quirófanos gracias a la eficiencia perioperativa

5 tips to accelerate ORs through perioperative efficiency

Las largas listas de espera para cirugía electiva son una lucha diaria para los pacientes y un quebradero de cabeza para los gestores de los hospitales. Por un lado, posponen los beneficios esperados del tratamiento, mientras que el dolor y la incapacidad permanecen; por otro, retrasar los procedimientos puede tener un impacto significativo en la seguridad financiera de un centro. En este artículo exploraremos las principales causas y consecuencias de esta realidad en los sistemas sanitarios de todo el mundo.

Antes de seguir adelante, le rogamos que tenga en cuenta algunos datos:

Si nada cambia, estas cifras seguirán aumentando en los próximos tiempos, con algunos detalles importantes que se avecinan: una demanda prevista siempre creciente que contrasta con la escasez de personal sanitario están fomentando la tormenta perfecta para los sistemas sanitarios.

Por eso, la contratación y la retención son factores clave, aunque insuficientes, para afrontar un reto tan complejo. Las nuevas estrategias de mejora de la productividad y compromiso con el paciente, unidas a procesos optimizados, diferenciarán a los proveedores capaces de aumentar su capacidad de los que mantendrán a sus pacientes y personal rehenes de largos procesos y tiempos de espera.

Un retraso sin precedentes está marcando el camino...

Los largos tiempos de espera para la cirugía electiva (no urgente) han sido un problema de larga data, que se remonta a mucho antes de la pandemia, pero COVID-19 ha tenido un impacto drástico en los retrasos quirúrgicos, ya que los proveedores se han visto obligados a dar prioridad a los casos de emergencia y cuidados críticos. Este cambio en los recursos ha provocado un importante retraso en los procedimientos no urgentes, incluidas las intervenciones quirúrgicas.

Un estudio publicado en el British Journal of Surgery lo hace explícito: 

28 millones de cirugías electivas en todo el mundo han sido canceladas o pospuestas en 2020

 En el mismo año, los tiempos de espera para cirugía aumentaron unos dos meses de media.

... y los tiempos de espera están centrando la atención en los hospitales (por malas razones)

Cualquiera que trabaje en un centro sanitario sabe que los tiempos de espera quirúrgica son una "realidad de todos":

Y podríamos seguir enumerando... No es el único, pero es crucial conocer las principales causas de los tiempos de espera quirúrgica y aplicar estrategias innovadoras para mitigarlas lo antes posible.

Buscando las causas de las largas listas de espera en cirugía

Los tiempos de espera en cirugía pueden atribuirse a diversos factores. Lo más habitual es que se deba a la falta de recursos, como personal y equipos insuficientes; la mala coordinación entre los distintos departamentos del hospital, las cuestiones administrativas, así como el propio número de pacientes que requieren atención.

Empezando por los recursos humanos, es bien sabido que los sistemas sanitarios se enfrentan a una grave escasez de trabajadores por dos motivos principales: la jubilación y la rotación, y el segundo se ha agravado con las crecientes tasas de agotamiento. 

Aunque ya se ha informado de una escasez mundial de 199.000 cirujanos y 87.000 anestesiólogos,

 las estadísticas de EUA muestran que, en la actualidad, más de la mitad de los anestesiólogos tienen 55 años o más.

 Por tanto, es inminente una nueva oleada de jubilaciones de médicos.

Al mismo tiempo, se espera que la población mundial de 60 años o más alcance los 2.100 millones en 2050,

 lo que representa un factor de riesgo adicional para múltiples enfermedades crónicas. Se prevé que la demanda mundial de cirugía oncológica aumente de 9,1 millones a 13,8 millones de intervenciones en los próximos 20 años, y la mano de obra quirúrgica deberá incrementarse en un 47%.

Centrándonos exclusivamente en esta línea de razonamiento, parece obvio que la disponibilidad de recursos humanos y técnicos es el principal obstáculo de los tiempos de espera quirúrgica, pero ¿qué ocurre con las cirugías que se supone que deben realizarse, bloquean las agendas de las instalaciones hospitalarias y de los profesionales sanitarios y se cancelan en el último momento?

Anulaciones: la cara oculta de los tiempos de espera quirúrgica

Digámoslo claramente: las cancelaciones cuestan hasta 450 millones de euros al año...

Los datos indican tasas de cancelación de operaciones electivas muy variables, desde el 5% en Finlandia

Es fácil comprender que si se espera que un quirófano esté funcionando y cambia inesperadamente, se producen grandes pérdidas de eficiencia y los tiempos de espera no se reducen, sino todo lo contrario. Lo que es mucho más difícil de entender es que ocurra por causas evitables.

…And around 80% of cancellations are preventable

Además de la falta de recursos, como personal o equipos, que ya se han mencionado como causas de los tiempos de espera, entre los motivos por los que puede cancelarse una intervención figuran los problemas médicos imprevistos, como una infección o complicación repentina; que el estado del paciente no sea adecuado para la intervención; o que el paciente no pueda cumplir los requisitos preoperatorios.

A este respecto, un reciente estudio epidemiológico prospectivo realizado en hospitales del NHS afirma que las razones clínicas son responsables del 33% de las cancelaciones históricas y del 28% de las contemporáneas.

 Esto incluye las cancelaciones debidas a una mala preparación o a un deterioro inesperado de la salud del paciente.

Pues bien, lo que esto significa en la práctica es que alrededor del 

30% de las cancelaciones se deben a razones clínicas que podrían beneficiarse de una estratificación más precisa del riesgo

 y/o de una mejor coordinación entre los distintos equipos y/o niveles asistenciales.

Una vez más, no se trata sólo de disponer de más recursos, sino también de cambiar los procesos para mejorar la forma de hacer las cosas y asegurarse de que esas personas dan lo mejor de sí mismas.

Por último, pero no por ello menos importante, el 50% de los pacientes afirman que su nivel de ansiedad aumenta, a menudo debido a la falta de comunicación e información por parte del personal de la consulta,

 lo que les lleva a posponer o cancelar la intervención quirúrgica. En total, el incumplimiento de las instrucciones pre-operatorias, la falta de disponibilidad del quirófano por cuestiones administrativas o la simple incomparecencia de los pacientes constituyen entre el 70%

 de las cancelaciones quirúrgicas. Y todas ellas son causas evitables.

Y así, llegamos a la tercera conclusión: 

las estrategias facilitadoras de la participación y la navegación del paciente

, capaces de reducir las dudas o los comportamientos erróneos que amenazan la viabilidad de la cirugía, también tienen algo que decir a la hora de 

reducir las cancelaciones intra-operatorias

, reduciendo en consecuencia - o al menos no aumentando - los tiempos de espera quirúrgica.

Si quiere estar al tanto de los consejos de eficiencia para aumentar la capacidad de su quirófano, lea la siguiente entrada del blog. Si prefiere mantener una conversación sobre cómo reducir las cancelaciones y los tiempos de espera quirúrgica, 

¿Cuánto pierden los hospitales por navegación inadecuada y cancelaciones? 

How much are hospitals loosing due to inadequate care navigation and intra-operative cancellations? 

 depends on the suitable and efficient execution of processes, understood as a series of activities aimed to diagnose, treat and prevent diseases and improve a patient’s health. Changes in processes – such as the adherence to the Enhanced Recovery After Surgery protocol 

 or the prompt administration of appropriate antibiotics in the management of patients with sepsis 

 – have proven its worth to improve outcomes.

, executed by different types of professionals, and can vary from one organization to another, according to the resources and infrastructures available. However, reality often deviates from the clinical practice guidelines. That’s why, in this article, we are going to explore process mining - a method for Business Process Management (BPM) and analysis, focused on extracting knowledge from data generated and stored in corporate information systems in order to analyze executed processes – and its applicability in healthcare.

First things first: what does process mining mean and what does this concept brings to healthcare?

Process mining is gaining increasing attention in healthcare. Adopted in the domain of BPM, it is useful to extract knowledge and non-trivial information from the process executions, to discover, monitor, and improve processes. It provides a comprehensive set of tools to return fact-based insights and, thus, to support process and healthcare management improvement.

In short, process mining applied to healthcare involves 3 variables: 

A literature review performed by Rojas et al. identified and classified the most relevant common aspects in which the application of process mining is useful in healthcare. Today, we would like to highlight the following:

Process mining methods to identify different types of hospital processes